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能源公司“跨界競爭”開始成爲新常態

時間:2019-04-04    来源:澳门永利官网能源雜誌    點擊次數:0     字體:【大】 【中】 【小】    打印本頁
在能源轉型加速推進背景下aaaaa,“跨界競爭”開始成爲新常態aaa。石油公司和傳統公用事業公司的業務正在出現越來越多的交叉和重疊aaaaa,正面競爭似乎難以避免aaaaa。
最近幾年來aaaaa,筆者屢屢聽到業界出現一種聲音aaaaa,即很多投資者開始把油氣公司當成公用事業公司來看待aaa。
按理來說aaaaa,較之很多公用事業(電力、燃氣、供水等)具有天然的自然壟斷屬性aaaa,石油和天然氣的市場化和商業化程度總體上更高一些aaaa。而且aaaaa,這兩類公司過去很多年來業務界面總體是清晰的aaaaa,基本上各自“井水不犯河水”(除了產業鏈上下游可能存在一些產品供應關係aaa,比如石油公司的天然氣可能成爲公用事業公司的發電原料)aaa,因此從理論上來說很難將這兩大類公司放在一起比較aaaa。
如果非要說石油公司和公用事業類公司的相似之處aaaa,我認爲首先就是這兩類公司都處在大能源服務類的範疇(供水、供電、供油、供氣、供熱乃至將來的供氫同屬“大能源”供應)aaa。
其次可能就是石油公司股利回報相對比較穩定aaaa,可以與長期以來公用事業公司的股息表現相媲美aaaa。由於很多公用事業公司從事的業務受到政府管制aaaa,一直以來擁有相對固定的投資回報率(多數國家在6%-10%左右)aaaaa,股利回報也相對穩定aaa。而跨國石油公司也一直高度重視股東回報aaaaa。
從近年來的表現看aaaaa,超級石油巨頭的股利回報甚至要優於一些知名的公用事業公司aaaa。例如意昂集團2017年年報顯示aaaa,該公司2016年每股股利同比2012年降幅高達80%aaaaa,萊茵集團2015年和2016年只是象徵性地發放了500萬歐元aaa,較2013年和2014年的6.15億歐元降幅接近100%aaaa,其股息表現較之石油巨頭已經大爲遜色aaa。
但是在能源轉型加速推進背景下aaaa,“跨界競爭”似乎開始成爲新常態aaaaa。尤其是“再電氣化”越來越被看作未來能源轉型的核心aaaa,向電力轉型也成爲很多石油公司的共識aaaaa,而這一領域在很長時間以來一直被視爲是傳統電力公用事業巨頭的“地盤”aaa。
在向電力轉型的大趨勢下aaaa,石油公司和傳統公用事業公司的業務正在出現越來越多的交叉和重疊aaaa,正面競爭似乎難以避免aaaaa。

石油公司和公用事業公司多領域“短兵相接”?

參與上游的電力生產和銷售aaa。從歷史上看aaa,包括道達爾和埃尼等石油巨頭本身就有一定規模的傳統電力裝機aaaa。兩家公司年報顯示aaa,道達爾在阿布扎比擁有1.6吉瓦燃氣發電廠aaa,埃尼公司的電力裝機容量達到4.7吉瓦aaaa。道達爾2017年在歐洲地區的售電規模已經達到702億千瓦時aaaa,埃尼公司2017年總發電量達到242.7億千瓦時aaaaa,在意大利及其他地區售電量達到353億千瓦時aaaa。近年來BP、殼牌、Equinor、道達爾等公司逐步加大風電、光伏發電等領域的投資aaa。
傳統公用事業公司近年來也積極進軍風能、光伏等可再生電力業務aaaa,意大利國家電力公司和伯克希爾·哈撒韋能源公司電力結構中超過30%來自新能源電力(非水電)aaaaa,法國燃氣蘇伊士集團提出2022年前將擁有5吉瓦的風電和光伏裝機aaaaa。根據筆者初步統計aaa,跨國石油巨頭的新能源電力裝機與一些老牌電力公用事業公司相比還存在數量級的差距aaaa,但不排除一些具有雄心的石油公司未來進一步加大投資的可能aaaa。
拓展儲能業務aaaa。國際大石油公司近年來通過收購、風險投資、與高校合作等方式aaa,積極研發鋰電池、固態電池、燃料電池以及高壓充電技術等aaaa。道達爾收購了電池製造公司saft;BP與特斯拉公司合作在美國建設風力發電廠能量存儲系統aaaa,並對一些移動出行技術公司進行風險投資aaaaa,推動“超極速充電”技術的發展;殼牌風險投資公司2018年5月向德國儲能方案提供商sonnen公司注資6000萬歐元aaa,近期完成對該公司100%的收購aaa。
近年來多家公用事業公司對儲能業務也非常關注aaaa,先後進行了一系列投資aaaa。根據GTMResearch的統計aaa,2010-2016年間北美和歐洲公用事業集團在儲能領域的投資aaaa,分別佔其分佈式能源投資的14%和13%aaaa。例如aaaa,萊茵集團旗下公司英諾吉2016年8月斥資數千萬歐元aaaaa,購併德國太陽能暨能源儲存商Belectricaaaaa,EnelGreenPower公司收購美國電力需求響應服務商EnerNOC公司aaaa,法國EDF公司宣佈將在2035年前投資100億美元用於儲能系統aaa。總體感覺這兩類公司在儲能領域基本處於同一起跑線上aaaa。
參與電力終端能源服務aaaaa。跨國石油巨頭近年來加快在移動出行等終端領域的佈局aaa,殼牌希望到2025年全球加油站20%的銷售來自充電電動汽車和低碳燃料aaaa。殼牌收購了充電網絡運營公司NewMotionaaa,這家公司在歐洲25個國家內運營着超過3萬個充電樁aaa。公司還和Ionity達成合作協議aaaaa,2019年之前打算在歐洲的高速路上建立80個充電站點aaaa。BP公司2018年宣佈收購Chargemasteraaa,這家公司是英國最大的充電樁供應商和運營商aaaa,擁有6500個公共的和3萬個住戶充電樁aaaaa。同時BP還投資500萬美元給電動車移動充電系統供應商FreeWireaaaaa,投資2000萬美元給電池技術公司StoreDotaaaa。
而傳統公用事業公司對未來交通出行服務也是“野心勃勃”aaa,一些公司制定了大規模建設充電設施的目標aaaa,例如德國意昂集團計劃2020年前後在歐洲建成1萬個充電樁aaaaa,ENEL(意大利國家電力公司)計劃到2020年新建7000個充電站aaaaa,2022年建成14000個充電站aaa。隨着交通電氣化的逐步普及aaaa,預計在交通出行領域這兩類公司的競爭會更加激烈aaaa。
跨國石油巨頭開始併購公用事業公司aaaa。典型案例就是殼牌併購英國的第一公用事業公司(FirstUtility)aaaaa。儘管FirstUtility只是英國的一個小型公用事業公司aaa,只爲82.5萬個家庭提供服務aaaaa。但從英國終端市場情況看aaaa,這些小型公用事業公司已經從10年前僅佔英國市場不到1%的份額aaa,快速增長至目前20%的份額(其中FirstUtility佔有3%的份額)aaa。預計殼牌的併購將成爲攪動英國零售能源市場的“鮎魚”aaa,對原有市場供應格局帶來衝擊aaaaa。
在能源轉型的大趨勢下aaaaa,可以看到石油公司和傳統電力、燃氣等公用事業公司的產業邊界日趨模糊aaa,兩類公司將來很可能打破舊有模式aaa,在可再生電力生產、儲能、移動出行以及終端能源服務等領域產生更多的交叉和融合aaaa,並在一些領域展開較量和競爭aaaa。當然aaaa,在競爭中合作也可能是一種趨勢aaaa。
兩類公司之間可以充分發揮各自優勢aaaaa,在一些新的業務領域形成合作和聯盟的關係aaa。例如在多格爾沙洲這個全球最大的海上風電項目建設中aaa,挪威國家石油公司就是與萊茵集團、南蘇格蘭電力公司、挪威國家電力公司等三家公用事業公司組成了聯合體aaa,各自佔25%的股份aaaaa。還有一些燃氣及電力公用事業公司聯手石油公司推進上游LNG資源的獲取aaaa。

向“綜合能源服務商”轉型成爲共同趨勢?

從這兩類公司面臨的挑戰看aaaa,目前可再生能源對傳統化石能源的替代aaaa,主要發生在電力領域aaaaa,因此低碳能源轉型對電力公用事業公司的衝擊要比石油公司大得多(尤其在歐洲地區)aaa,這也導致這些公用事業公司向提供綜合用能解決方案的“綜合能源服務商”轉型的決心更加堅定aaaaa,探索也更加深入aaa。
可以看到aaaaa,隨着傳統的生產、銷售電力業務利潤率下滑aaa,很多公用事業公司開始從單一的電力提供商向綜合能源服務供應商轉變aaaaa。
例如aaa,意大利國家電力公司於2016年開啓了新一輪戰略轉型aaa,以數字化戰略和客戶聚焦戰略作爲引領未來發展的兩大引擎aaaa,確立了包括提升運營效率、產業發展、組織精簡和積極靈活的資產管理、開放式創新生態、人力資源和社會責任等五大戰略支柱aaaaa,致力於成爲以可再生能源、配售電和綜合能源服務爲主要發展方向的能源公司aaaa。
面對近年來德國新能源業務的快速發展aaa,該國電力公用事業公司被迫加快推動業務轉型aaaa。經過2018年3月意昂集團和萊茵集團的資產重組後(按照協議內容aaa,意昂集團將獲得萊茵集團持有76.8%股權的英諾吉電網資產aaa,萊茵集團將獲得意昂集團收購英諾吉之後的16.67%股權)aaaa,意昂集團將專注於電網業務及爲下游客戶提供能源解決方案aaaaa,擁有德國60%的配電網份額aaaa,更加專注於配電網絡、智能電網、電動汽車充電、能源供應、能效服務和智慧家庭解決方案aaaa。
萊茵集團近年來也在積極協助家庭或社區設立自有分散式發電設備以及能源儲存整合系統aaa,不少社區能源自給率可達8~9成aaaa,不足之處才由萊茵集團電網供電aaa,但不以電量計算費用(否則營收將只剩下1~2成)aaaaa,而是以綜合服務費用計算aaa。
法國燃氣蘇伊士集團同樣致力於成爲一家全球領先的能源服務及供應方案的提供商aaaa,其提供的綜合能源服務業務涵蓋供氣、供熱、供電等產品服務、能源工程設計、安裝以及大數據支持服務等多方面內容aaaa。例如aaaaa,該公司與美國俄亥俄州立大學簽訂了50年的合同aaa,投資8.11億歐元建立一套涵蓋綠色能源生產、存儲及電動汽車等一體化的綜合能源生產系統aaa,預計將爲該區域10萬用戶提供用能服務aaaa,使建築物能源效率提高30%aaaaa,能源成本降低20%以上aaaaa。
從北美和歐洲公共事業集團併購投資的方向看aaaa,近年來他們對提供能源管理方案的公司、分佈式能源系統集成公司等的投資力度逐步加大aaaa。根據GTMResearch的統計數據aaaaa,2010-2016年aaaa,歐洲和北美的公共事業集團在分佈式能源領域共投資了130家企業aaaa,投資總額超過29億美元aaa,直接爲消費者提供能源管理方案的公司獲得了最多的集團投資(分別達到27%和38%)aaa。這些併購無疑將進一步助推傳統公用事業公司加速向一體化綜合能源服務解決方案提供商轉型aaa。
儘管近年來也有一些國際石油公司提出向“大能源”戰略轉型aaa,但從目前看很多石油公司主營業務收入仍然來自傳統油氣業務aaaa,對“綜合能源服務商”概念的理解更多停留在提供多元化的綜合能源產品上aaaa,離建立一套成熟的商業模式有不小的差距aaa。
一些石油公司藉助於數字化技術aaaaa,在提供加油、加氣、充電、商品零售、汽車金融等終端服務上進行了積極探索aaaa,但上述探索似乎更多集中在出行領域aaaa,在爲客戶(企業、社區等)提供全方位綜合能源解決方案方面aaa,目前還沒看到特別成熟的樣本aaaa。
或許隨着未來能源轉型的逐步深入aaaaa,隨着石油公司在新能源業務全產業鏈投資的逐步增多aaaaa,石油公司陣營中也將出現“綜合能源服務商”的身影aaaa,但這還需要更長時間的觀察aaa。